汇业评论

文 | 洪桂彬 汇业律师事务所 合伙人

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凤凰网财经综合2017年12月13日发布《华为重启末位淘汰：不能把员工培养成贪得无厌的群众》一文，文章提及华为继续坚定不移推进5%比例的末尾淘汰。而早在2016年11月30日，最高法院公布《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》，其中的第29条明确写明：“用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。”那么在最高院宣布末尾淘汰违法的前提下，为何华为还继续推进末尾淘汰呢。我们看前述文章对华为末位淘汰的如下描述：

华为从1996年开始提出末位淘汰这个概念，当时华为的考核分为六个等级，A、B、C、 D、E、F；由于操作起来较复杂，后来华为的考核标准简单地分为A、B、C、D四个等级，A表示“优秀”，占比10%；B为“良好”，占比40%；C为“正常”，占比45%；D为“须改进”，占比5%。考核成绩连续为D，就意味着将有可能被末位淘汰，考核成绩连续3个C，就意味着不能涨工资。

华为从1999年开始真正实行末位淘汰制，但还不是完全意义上的淘汰，而是一种“下岗培训”，即让不适应岗位的员工“下岗”，回公司总部生产部门培训后，可去新岗位应聘，应聘成功后可转入新的岗位工作。也就是在真正的淘汰之前，再给对方一次上岗机会，如果你能在新的岗位上踏踏实实地做出成绩，做出贡献，公司还会给你机会，公司有曾经“下岗培训”后再应聘上岗的许多员工，甚至有机会再提拔为干部的，如湖北武汉办事处曾有几位“下岗培训”后重新上岗，努力工作后被提拔为基层干部的骨干员工。

虽然公司已明确要坚定不移地坚持末位淘汰制度，但是执行起来都比较柔性，如员工不合格，属于需要淘汰的对象，公司还有内部劳动力市场，也即公司内部各部门的人员招聘情况，员工可根据自己情况应聘其他部门和岗位，如果对方接受，就可调动部门岗位，也有主管将打算淘汰的员工安排或调动岗位。对于刚来公司的新员工，刚开始总有个熟悉的过程，所以只要压力能传递到，新员工努力，能够进步，就不会被淘汰。

华为在末位淘汰制度上坚定不移，每年各部门5%的比例不会动摇，但任正非却要求主管和干部部在执行上柔和与包容，要求一定要做好思想工作，这是灰色思想的表现之一。

灰色思想的表现之二，是注意做好工作，让淘汰人员满意地离去，在档案上写得好一点，不留下任何黑点，让他们出去比较容易找到好工作；并告诉那些员工，他们离开华为只是暂时不适合此岗位，并不代表他永远不能适合这个岗位，不适合其他公司或其他岗位，他们以后还要找工作，还要在社会上做人，所以一定要让他们心情平和、心服口服，甚至高高兴兴地离开，将来有一天，他们还想回华为的话，通过考核，也可以再回来，华为的大门始终向他们敞开。

华为为做员工的思想工作，考虑到现在的孩子都是独生子女，没吃过什么苦，心理承受能力比较差，华为每个干部部配备1~2名老专家、老教授做员工的思想导师，负责与员工谈心，解决他们的困惑，了解他们的思想问题、工作、生活情况。

其实，真正被淘汰的不多，5%中更多出现的是自己选择离职华为，而不是被华为淘汰的。选择自己离职，一是给自己面子，二是还可以多拿10个月的工资。所以不少员工即将被淘汰时，多数会选择自己离职。

华为电气干部部，因末位淘汰一名员工，遭到这位员工的投诉，公司很重视，还专门在内部网上提出对干部部相关责任人的批评，认为他们没有做好思想工作，导致离职的员工意见很大。任正非认为，干部部门必须做好每一位离职员工的思想工作，让他们没有任何思想包袱地离开，做到离开华为后仍旧说华为好，工作才算做到了家，而不是一离开华为后就骂华为。

即使在2001年冬天寒风阵阵袭来时，华为也没有像西方大公司，包括那些叫喊着“以人为本”的公司那样大量裁员。任正非要求一方面要坚定不移地坚持末位淘汰制度，对不能做出贡献的员工要适当地劝退，维持正常的新陈代谢，但裁员的比例尽量减少，只占5%。

律师点评

最高院明确禁止的是亦排名末尾认定员工不胜任，并进而推进不胜任单方解除将被宣告违法，上述违法的前提需要具备几个条件：一是公司通过末尾淘汰制认定了员工不胜任；二是公司最终以不胜任为由执行了单方解除。如果具备上述两个条件，则极有可能被认定违法解除。不过根据文章描述，华为实际执行的单方解除比例极少，更多是执行协商解除劝退，一般还会正常支付经济补偿金并兑现相关的股权激励待遇，做好相应的思想工作，并为员工出具良好履历的离职证明，加之华为员工再就业能力普遍较高，发生劳动争议的概率极低。这里有经济因素和人情因素，也有企业文化因素。

最高院宣布末尾淘汰违法并不应理解为对“末尾淘汰”管理方式的一票否决，末尾淘汰如果作为一种管理方式有其优越性和合理性，比如销售公司每月发布排行榜，对于激励员工仍然会具有正面作用，重点不是末尾淘汰管理方式本身，而是排名末尾的结果如何选择正确的用途，如果以末尾推进员工激励，以末尾推进绩效改进，以末尾推进岗位的协商调整，在不立即触及单方解雇的前提下，仍有很大的操作空间。只不过大多数公司并不具备华为这样的经济条件和企业文化基础，在执行末尾淘汰时很容易“越界”，即动辄与解雇挂钩，加之部门经理的误解，缺乏有效的员工关系沟通，最终演变成了劳动争议。

在经济调整的背景下，很多公司都在推进减员增效，过去流于形式十分宽松的绩效考核开始趋于“严格”，如管理层制定具体的“指导比例（如5%）”明确列入PIP或人员优化范畴，这与华为的末尾淘汰实质相同，只不过要走好这一步，需要做好业务部门的沟通工作，统筹布局精心设计才能展现效果。