汇业评论

文 | 洪桂彬 汇业律师事务所 合伙人

据笔者的观察，一些企业在执行劳动用工决策时并无程序可循，部分完全依赖于个别管理者主观判断，“业务部门任性、HR认命”的现象十分普遍，即使设有法律部门或外聘律师的企业也同样会独自决定，等到争议发生时才找法务或外部律师救火，往往为时已晚，或给公司造成重大损失，或损害公司声誉。其中还有一部分集团公司的下属企业，由于HR的专业水平参差不齐，总部又未建立员工处理的向上汇报制度，往往也陷入频繁的劳动争议之中。还有一些企业存在人员处理的审批流程，但具体执行的细节则处于留白状态，导致重复发生的案件仍然需要case by case处理，极大地增加企业的管理成本。

为什么要建立劳动人事SOP？

眼下，企业经营的外部环境愈加不确定，意味着企业内部变化也明显加剧，架构重组、岗位调整、人员优化可能会频繁操作，这迫切要求建立高频业务场景的劳动人事SOP（standard operation procedure），以避免HR或管理者淹没在重复发生的个案之中。

记得2年前，笔者辅导某企业制定了一个关于岗位撤销的SOP，并依民主程序制定了相应的决议。后公司按照SOP流程指引撤销了某个岗位，并按照《劳动合同法》第40条第3项规定解除了该员工的劳动合同。员工后申请仲裁要求恢复劳动关系。这起案例的二审判决书记载，“XX公司已按《XX岗位撤销管理程序》要求撤销了包括高级项目经理在内的岗位，符合民主程序，故采纳XX公司主张，认定双方劳动合同订立时所依据的客观情况发生了重大变化，致使劳动合同不能履行。”最终二审法院驳回了员工的诉请。在笔者看来，如果此案没有前期关于岗位撤销SOP流程的建立，大概率会败诉。

因此，针对一些常见的业务场景，特别是不同类型的劳动合同解除操作建立SOP，不仅有助于控制公司内部管理风险，更可能减少仲裁和诉讼的风险，避免因人为操作实务、疏于审查等导致公司经济损失或声誉损失。

如何建立劳动人事SOP？

Step1：就SOP目标达成共识

企业劳动人事SOP的制定势必会适度增加企业的管理成本，管理成本和风险成本之间需要做到合理平衡。考虑到企业是一个拟制主体，人员决策往往涉及多个部门、多个员工，比如直线管理者、部门负责人、总经理、HRBP、HR负责人、工会代表、法务等。必须确保不同的员工在SOP的串联下能够着眼于共同目标。

从具体实操角度，HR可以发起类似项目的审批立项，邀请相关主体参与讨论和论证。

Step2：梳理关键业务场景

显然，考虑企业资源的有限性，对所有事项开展SOP设置并不实际，企业可以围绕频率最高、风险最大的业务制定SOP，比如业务外包、入职与劳动合同签订、制定或修改规章制度、违纪合规调查、绩效面谈和改进计划实施、违纪处分、调岗调薪、组织架构变更、人员优化、各类协商和单方解除等。这些业务较容易产生纠纷，轻则导致经济损失，重则影响业务连续性。因此，企业可以结合自身经营的特点和薄弱环节，梳理出最需要建立SOP的关键业务场景。

示例【试用期解除】：

Step3：制定合规操作指引

针对高频业务场景，企业需要有明确的输出，即某个业务场景的操作指南并形成文档（如单方解除劳动合同操作指南）。企业不仅需要考虑法律合规风险，还需结合公司的管理架构向不同的部门、不同的员工分配管理职责、操作程序和时限，如有条件的，还应同时更新相关人员的JD，纳入绩效考核范围。比如以试用期不符合录用条件为例，具体操作程序可能是部门主管向部门经理发起关于解除劳动合同的提议，先完成部门内部审批，其次向HR发起管理需求并提供相关的证明材料，而后HR对相关材料进行评估确定是否满足解除条件；之后再确定与员工沟通的策略、时间、主体等，最终完成人员离职的闭环。而在某一环节上，操作指引应有助对应人员完成相应的职责，如主管举证不符合录用条件的表现，则可以在指引中明示相关的举证方向、常见载体等以提高SOP的可操作性。

示例：

搜集不符合录用条件的事实证据，证据包括：

1)各阶段的考核表或评估表（应匹配员工签字或通过书面/邮件方式告知员工的证据）；

2)员工主管的工作反馈记录（直线经理通过书面/邮件方式指出员工工作瑕疵或工作不足的证据）；

3)平行部门或其他同事的反馈记录（指出员工工作瑕疵或未积极配合的证据）；

4)来自第三方的反馈记录（如: 客户的投诉信、行政机关的处罚决定等）；

5)员工工作汇报记录（如工作邮件中存在工作延时、不符合要求等）；

6)相关数据、报告（财务数据、销售收据、审计报告、各项数据统计报告等）；

7)试用期绩效面谈记录等。

Step4：对相关人员进行合规培训

企业输出SOP，仅仅依托文本和工具尚不足以达成效果，企业HR团队可以自行或委托外部律师等对管理者、下属公司HR、法务、工会等群体实施SOP培训，提升相关主体员工关系技能，包括对一些常见问题的处理等。培训有助于达成共识，更有助于提高管理者的劳动人事管理水平。

Step5：SOP应动态调整

企业的业务场景可能会发生变化，比如上线新的HR系统、EPR系统，相关的审批汇报路径都可能发生变化，或者法律法规更新、规章制度更新，都可能导致企业SOP需要定期回顾和修订以尽可能贴近业务需求。

总之，作为企业员工关系的负责人，不应以来个别管理者单打独斗，或者依赖自身丰富的处理能力到处救火，企业需要“build the competence of the unit”，在劳动人事合规领域建立“组织能力”，依靠团队力量提升组织健康度，为业务发展保驾护航，而其中最重要的抓手就是SOP。

什么样的企业适合建立SOP?

考虑不同企业的发展规模、发展阶段不同，建立SOP并不适合一些初创企业，一般较适合组织结构设置相对稳定、对合规要求较高的企业，具体包括：

1.外资企业地区总部；

2.集团公司（需对下属企业需执行更多管控）；

3.人员流动较大或已频繁发生劳动争议；

4.预期1-3年内有较大内部调整。

建立SOP的最佳时机？

任何项目和计划的推进，时机是十分重要的因素。如作为员工关系的负责人，比较好的契机往往是一个败诉的案件的结束、一个人员裁减项目的开始、规章制度的更新或者邀请外部专家对企业进行内部培训等等。

决策者需要结合具体案例、项目找出公司内部流程中的薄弱环节，适时向管理层提出方案和建议，最大程度减少来自其他部门的阻力。

在劳动人事SOP领域，本团队积累了丰富的诉讼/非诉和培训经验，著有《劳动人事合规管理指南》《非HR经理高效员工管理指南》等专著，2023年，本团队将继续提供“劳动人事合规高频业务场景SOP建立”专项法律服务项目，协助企业通过SOP完善内部管理，提升企业抗风险能力。