汇业评论

文 | 洪桂彬 汇业律师事务所 合伙人

因实施绩效管理而引发劳动争议的案件不在少数，有人将之迁怒于严格的劳动法设计，在笔者看来并不尽然，有关绩效管理所产生的分歧和误解弥漫于很多公司的管理团队，下至员工上至部门经理，有些消极执行甚至反对绩效管理活动，一到年底了，HR部门还可能向公司高层反馈“最近几个部门反馈项目上很忙，年底绩效评估能不能取消或简化一些？”这说明绩效管理虽然意识上大家都自觉重要，但实践起来又显得那么累赘和多余，这是为什么呢？

一、只有绩效管理，没有绩效激励

有些公司所谓的绩效管理，就是抓机会给员工扣钱，这种管理一般针对行为，应该纳入违纪而非绩效管理的范围，对劳动者而言没有任何激励效果。即便以绩效来定奖金和加薪，多数员工也不会把绩效管理理解为是对员工的激励，这实质上反映了绩效管理与激励机制的脱节，企业当然希望以绩效管理作为手段来促进组织绩效的提升，但如果不能与员工的个人成长紧密结合起来，那么绩效管理势必容易被理解为“压榨员工的工具”，很难得到员工的认可和支持。从组织管理的角度，绩效管理虽然一定会着眼于企业的产出，但必须和员工的个人成长计划绑定，才能真正实现双赢，也就不是仅要关注企业业绩，还要关注个人的成长和成功，以双赢的视角来评价绩效管理的成败。根据笔者的观察，将绩效管理和个人成长计划深度绑定的企业并不占多数，这也注定了绩效管理难以获得更大价值的命运。

二、过于关注个人绩效，忽视组织绩效

但凡提到绩效管理，很多管理者就希望层层分解直接对标到个人，几乎每一个人都要在年初设定KPI，实际上并非每个岗位都适合界定量化的指标，有些岗位的要求频繁变化，静态的目标完全不能满足岗位需求，这就导致全员绩效管理可能出现“削足适履”的现象，即为了满足绩效管理流程而不顾及岗位和部门特殊性。实际上，过于关注个人绩效目标的达成可能导致员工在利益面前只顾自己，不顾他人，减少了团队合作的努力，对于一些重大项目的推进极为不利。有些企业甚至还出现巨额亏损还得给部分“绩优员工”发放高额奖金的情况。

显然绩效管理必须从组织绩效着手，重视组织绩效评估而非个人绩效评估，重视管理者的绩效评估而非普通员工的绩效评估，只有从团队的视角出发才能找到真正的杠杆解。

三、过于关注公平性，忽视客观性

在绩效评估活动中，企业内部往往出现一种现象就是一级管理者给下属打了高分，上一级管理者又给调低了分数，之所以调整分数并不是员工的表现有多差劲，而是更高管理者需要平衡团队内部成员的利益，也就是关注“公平性”。显然考虑有些企业绩效评估结果和奖金分配和加薪幅度密切挂钩，平衡团队内部利益成为管理者考虑的重点，只是这种公平性的考虑就会导致绩效评估结果“客观性”的争议，变成了主管自由裁量的舞台，由于规则不透明，主管认为的公平的考核结果，对员工而言又显得特别“不客观、不公平”。实际上，很多管理者都有一个思维的误区，就是绩效考核结果必须和奖金和加薪挂钩才能起到激励效果。实际上我们看到的却是更多的反例，即由于与奖金挂钩，引发了负面激励的效果。假如绩效考核结果不与利益分配挂钩，而更加关注个人的提升和成长，是否可以减少这方面的争议呢？

四、一刀切强制分布，看似公平实则不公

有些企业为了避免团队领导搞人情，下属个个都是90几分，于是出台制度明确规定优秀、合格以及不合格的比例，我相信一旦有这样的比例一定是领导拍脑袋决定的，你怎么知道员工的绩效一定呈正态分布呢？所以在这种强制比例的约束下，管理者只能选择“欺软怕硬”，选择那些不太敢反抗的人下手。而实际上绩效强制分布的逻辑如果诉诸法庭，企业多半以败诉而告终，因为员工可以主张团队排名末位与低绩效不能划等号。

依笔者之见，不宜对公司内部所有团队和部门一刀切执行强制分布，即使要执行也应该留有余地，即部门有充分的理由可以申请豁免强制分布，比如某部门业绩遥遥领先，一定要分布绩差员工可能会打击团队的信心。但是对于一些问题百出的团队情况，执行强制分布倒是具有一定的合理性。

五、过于重视考核评估，缺少过程反馈

有些管理者把绩效管理简化为年初定目标，年底作考核的程式化动作，实际上绩效管理的初衷是提升员工和团队业绩，真正有助于员工能力和绩效提升的应当是日常工作中的沟通和反馈，通过循序渐进、及时动态调整的方式来持续改进现状，而不是等结果出来之后进行问责。因此绩效管理的质量很大程度上依赖于管理者持续反馈的质量，而不是考核结果的公正性与否。假如管理者以发展下属为己任，对员工的工作能够做到恰到好处、恰逢时机的反馈，那么即使没有绩效评估，我们相信员工和组织都能够获得双赢。而实际上，根据笔者的观察，很多管理者并不愿意甚至不擅长进行一对一沟通，而一对一面谈沟通恰恰是绩效反馈的最佳形式。

六、绩效管理自上而下，而不是自下而上

从组织管理的角度，组织的管理目标首先在于提升员工的合作意愿，着眼于共同的目标，如果企业的绩效管理不能实现这两个目标，那么一定是失败的绩效管理。而要提升绩效管理的效能，增加员工的合作意愿，势必要充分发挥员工的自主性，也就是对一个业绩单位而言，对一个员工的产出如何进行评估，应当让员工参与沟通、讨论，通过反复沟通确定员工工作职责和工作目标的优先级，合理确定合适的目标，员工的大力参与有助提升员工的公平感、增加对目标的承诺，最终提升合作意愿。因此绩效管理的流程、目标的设定、反馈的机制不应当是部门经理单打独斗，更不是人力资源部门闭门造车，必须深入业务流程和对员工的工作环节进行详细的分析，只有以大量的数据调研为基础，才能真正设计好相对科学合理的流程和指标，否则完全自上而下、员工被动接受的绩效管理模式很难取得满意的效果，即使企业取得成功，成功的驱动因素也不是绩效管理。

七、绩效管理只有执行过程，没有数据沉淀

从争议解决角度，绩效管理产生的争议用人单位有义务提供证据，管理者必须保留绩效管理的痕迹以满足通过司法审查的要求。另一方面从企业经营分析的视角，绩效管理活动如没有数据沉淀，没有痕迹可循，则一方面无助于管理者回溯分析，另一方面也不能从组织的视角去分析绩效管理活动中哪些环节具有较高的投入产出比。因此，现代企业管理将越来越依赖于数据决策，而非个人的主观经验。绩效管理活动要沉淀数据，必须通过具体的流程、文本和工具将目标设定、绩效反馈、评估、改进加以证据固定，并且通过复盘分析进行必要的改进，搜集优秀的绩效管理和绩效沟通的案例，形成示范性做法加以推而广之。

当然涉及数据，企业必须将合规、个人信息保护与绩效管理充分结合起来，在满足合规的前提下进行数据采集，避免合规风险。