汇业评论

文 | 洪桂彬 汇业律师事务所 合伙人

绩效是一个老生常谈的话题，依笔者的观察，绩效问题是导致员工离职的根源性问题，大量因此引发的案例虽然最终未必表现为不胜任解雇，但导火线仍然是上级对员工的performance不满。

如此高频的问题为何在企业内部得不到根本对治呢，除了劳动法本身的诸多限制之外，企业特别是企业管理者对绩效管理是否存在诸多误解和偏见也值得反思。

员工的工作职责未能被清晰定义

我常受邀为一些公司管理层和部门经理授课，主讲管理者的员工关系技能提升。在若干次课上，我要求经理们写下他们所认为的下属的工作职责，结果却令我震惊。首先，相同岗位的部门经理对同一岗位下属的职责描述大相径庭；其次，经理们写出的职责含糊而笼统，多数并未超过3条。一方面我们认为管理者在撰写职责描述上缺乏专业训练，但另一方面也足以说明管理者对下属的工作职责缺乏深度思考，更遑论清晰的加以定义。在笔者办理的相关争议案例中，有些公司甚至连书面的职责描述都没有，有些公司有书面描述但是从未告知过员工或多年未进行更新。如果对员工的工作职责缺乏清晰的描述，那么绩效管理就无从谈起，因为在发生争议的那一刻，员工往往出于自我保护否认是他的工作职责，或者至少不认为是他的主要工作职责。

员工的工作职责除了招聘广告的描述外，还需要在员工入职后由上级和主管进行沟通并予以书面确认或者至少邮件告知；其次，员工的工作职责应当定期更新以防严重滞后于客观现实，特别是在员工岗位发生变动的情况下，工作职责的重新界定尤为重要；第三，员工的工作职责应当鼓励员工参与讨论，特别是在工作一段时间之后（如年底绩效面谈时），这样有利于双方达成共识，作为后续管理的依据。

员工的绩效问题未能被及时沟通、反馈

在笔者接触的诸多案例中，往往会发生这样一种现象，员工对上级的年终绩效评估完全缺乏心理准备，进而认为上级对其个人存在偏见。通常我们认为上级不会无缘无故的认为员工绩效不好，一定有他自身的感知，但这种感知是否应当让员工及时知道呢？如果一名管理者在一年当中从未指出员工存在绩效方面的问题，那么作为下属是否会推定自己的表现很不错呢？管理者可能从贡献和产出角度去评定绩效，认为员工一年当初没有任何产出，但员工可能从是否犯错，是否被要求纠正角度去感知绩效评分，两者的落差显然需要上级承担更大的沟通责任。

笔者也经常为企业修改规章制度，但多数企业的规章制度都存在一个明显的缺陷，就是没有明确主管和经理在各类管理活动中的责任，该做什么以及不该做什么。而实际上绩效管理中上级和员工的双向反馈是核心所在，需要形成制度加以贯彻，在企业内部分配相应的“举证责任”，以降低发生争议的可能性。

绩效改进计划（PIP）未被正确理解，甚至被滥用

绩效改进计划（PIP）被认为是一项重要的管理工具而被广泛运用。当然与企业HR的高度重视不同，员工层面往往认为PIP就是一种淘汰员工、逼员工离职的工具，而管理者也往往抵触PIP，认为这是最令其难堪的事情之一，因为按照规则管理者必须坐下来和绩效欠佳的员工进行面对面沟通，落实改进目标，跟进相关的举措。管理者认为这纯粹浪费时间，还不如让HR直接协商解除来的痛快。

笔者认为，绩效改进计划首先不应被界定为一种“杀人”工具，让员工闻之而色变。绩效改进计划的初衷应是培养一名优秀的员工，但多数企业将之与年终绩效考核配套，作为一种惩戒工具而存在（至少员工感受如此），悖离了绩效改进的初衷。实际上，绩效改进计划应当实施在平时，以推动员工的及时提升，降低员工的疑虑。而且尤为重要的是，企业内部应当先形成绩效改进成功的典型案例。

此外，绩效改进计划的适用范围如果仅限于已被认定不胜任的员工，往往已经为时已晚。此时管理者和下属的矛盾已经公开化，很难心平气和的来执行绩效改进计划。而当员工的绩效存在问题经过管理者提醒后靠员工的自觉发挥仍未得到改善，此时才有PIP介入的必要，让主管承担教练和指导的角色，帮助员工达到组织目标。但现实中绩效改进计划的实施过程往往是在回顾员工的绩效后，直接设定目标，要求员工改进，员工如果仍未改进，则公司会启动协商解除或单方解除。可以发现这样的管理过程仍然是靠员工“自觉发挥”，在没有作针对性培训和辅导的情况下，员工最终的结局仍然是“不胜任工作”。至少从名称上，我强烈建议企业的绩效改进计划调整为“绩效培训及改进计划”以引导管理者承担培训职责。

正确实施绩效管理确实是一项系统工程，从管理者角度，如何撰写职责描述、如何设定绩效目标、如何执行绩效反馈、如何开展绩效面谈、如果制作绩效培训及改进计划，这些基础性技能都应该得到系统的训练。